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韶关门店做小程序餐饮房地产行业已更新(分类/频道)

时间:2023-01-10  责任编辑:唐小美  来源:技术开发网

本文来自公众号:混沌学园,嘉宾:黄晓斌 深圳市创荣深科技有限公司创始人,案例教练:张成茂 混沌创新领教

一、跨境电商行业的真问题是什么?

1. 跨境电商的不确定性

我大概从2015年开始进入跨境电商行业,中间走过不少弯路。现在这家公司是2019年开始运营的。

用混沌的价值网络模型来分析,公司和跨境电商行业本身远未到达极限点,但是它的现状、或者表现是怎样的呢?

首先,因为多方进驻,竞争日趋激烈;其次,成本加剧比较明显。我们公司上半年进行了很多新品投放和推广,费用增加了很多。另外原料、物流、平台频繁出现问题,疫情对组织和业务造成了轮番的冲击。

在这种情况下,我们一直在问自己,是我们行业不行了?还是公司不行了?还是公司人员不行了?还是我自己不行了?作为跨境电商行业的从业者,现在面临的真正问题是什么呢?

在定义问题的过程中,我们陷入了怀疑迷茫,但如果没有经历过这样的至暗时刻,可能我们就无法知道自己的使命,不知道公司每天花这么多时间做的是什么。

“美颜、滤镜”功能。很多老师和我反馈,学生对颜值高的老师更有亲和力,比起选择第三方的美颜工具,不仅支持“美肤”、还支持“美型”、滤镜、设置虚拟幕布等功能,满足爱美老师们的需求。可以毫不夸张的说,这个美颜功能不输抖音、快手等软件。虚拟幕布也挺好玩的,可以设置一些头饰小配件、也可以更改视频后的背景。即使没有洗脸或者在卧室直播,也不用担心,时刻可以靓丽出境。

在思考真问题的时候,我想起一个模型——“势局竞我”

“势”代表外部不确定性,我们都在聊不确定性,具体到跨境电商行业,它体现在几个方面:

社会方面,跨境电商成为了为数不多增长的行业,促使更多玩家进入跨境行业,国内竞争激烈;技术方面,互联网和全球供应链的发展,促使更多电商平台和建站业务模式逐渐成熟,客户消费场景多样;经济方面,海外市场经济疲软,疫情恢复后,消费回归到线下市场。

观察这些外部因素,会发现很多因素我们把控不了。我们自然会去思考,在这种环境下,我们的业务和组织需要做出什么改变?

但这种思考,没有给出一个相对明确的方向,所以我们要继续追问,这里面就会涉及到一个底层逻辑,或者说“一”思维的问题。

2. 用“一”思维追问什么是真问题

我理解的混沌“一”思维是一个以“提问”为起点的对话系统。

是对经营人员或领导者提问,或者管理人员对自己提问——到底什么市场和方向才是应该走下去的?在原则底线内哪些要素是应该着重思考的?有限的竞争力和资源应该投放到哪个要素里?

我思考了很长时间什么是真问题,最后我找到的答案是:机会在减少,公司应该如何稳健经营?

这个问题里有两个关键词:“稳”代表稳定的增长,而不是短期或机会性的增长。“健”代表健康,健康指标才能说明经营状况。

要让公司持续生存,光靠自己每天努力足够吗?我回想起自己每份工作,第一次创办公司是两人一起创业,后来因为价值观不合我离开了。后来每次工作的初始两年时间,自己都在扮演救火的角色。原因就在于没有去系统思考、去探索到底什么才是应该花时间解决的问题。

小程序修改后还能进行修改吗?可以,新修改后的小程序,直接上传提交审核,然后审核通过后,就可以覆盖之前的版本了。对于小程序制作流程及费用明细基本就是上述流程,费用就是注册费用+开发费用+域名+服务器,大概的总的费用就是几千元到几万元,如果自己预算有限制,需要的功能简单,可以开通SAAS版本,这个是比较简单的。

我对“稳健”有了大致的假设,但这并不是真正的答案。我继续回归行业本身思考。

3. 用错位竞争寻找根本解

素材工厂新增时间轴素材【支持端口】标准站点电脑端【使用场景】标准电脑端新增时间轴素材,可用直接在“公司历程”中使用,更直观展示网站内容常见于公司发展历程,产品制作流程等有时间周期的网页设计中【详细说明】1、标准站点电脑素材工厂,新增四个时间轴模块搭建素材放入“公司历程”分类中由于手机屏幕的限制性,用户在浏览手机网站时,很容易漏看菜单。

跨境电商供需链现状:

跨境电商行业的供需连存在哪些机会点?我们进行了分析。[gf]200d[/gf][gf]200d[/gf]

从需求来说,海外市场依旧有消费需求,客户期望买到更多运输快捷、拆卸方便、品类众多的家比如线下店的扫码引导,送福利或领优惠等形式,将到店顾客引流到线上;通过公众号文章推送、朋友圈分享、社群推广等方式去触达目标用户,让小程序有一定的用户基础和关注度。2、用户转化最终的目的就是让用户下单购买,不做活动就想让用户快速下单,这是不太可能的。居产品;

从供给来说,可以提高边际效益降低产品成本,投入工艺设计师和结构设计师来设计产品,最大化让利给客户争取市场,迎合疲软的市场获取最大价值;

从连接来说,可以协调作战,形成管理体系支撑经营体系,衡量指标清晰。定义关键岗位人才,激发员工斗志。这些都是我们从连接端能做的。

建站平台的选择是独立站很重要的一步,现在越来越DTC平台卖家也在开始使用+的建站方式,一般一个品牌DTC独立站主要包含建站平台的选择、运营、推广以及收款这块,尤其是独立站收款这块,作为承接品牌方跟用户交易平台的一个载体,其收款方式的多样性,稳定性也是品牌方非常非常关心的一个点。错位竞争模型:[gf]200d[/gf]

探索到这里,我们针对竞争对手做了错位竞争分析。我觉得错位竞争模型是我学到的比较好用的模型,让我得到很多灵感。

不管市场情况多么恶劣,有多少竞争对手,我们总能找到可以做的东西。我们的主要竞争对手有两类。

一类是工贸一体电商 。他们面向中低消费群体 ,产品多样,风格不一 ;关键的成功要素是,有意识对品牌定位进行划分、运营服务执行有效规模化;不足之处是,各品牌调性基本一致,但没有对消费群体进行具体划分。

当上述开仓条件有些投资者做了优化,约定最高价突破某个固定价格时买入,但是一旦价格向上跳空高开,固定的价格即使不是开盘价也无法成交,这是比较隐蔽的偷价行为。规避上述偷价最简单直接的方法就是用开盘价和固定价格的最大值作为开仓价,可以最大限度消除偷价带来的影响,更贴合实盘交易。

这些企业在美国市场做重点布局,对加拿大市场虽有投入,但整体投入不多,由于供应链的市场优势,在加拿大整体运营效益较低。

还有一类是本土渠道电商。他们面向低消费群体,高性价比,价格低廉;优势在于全渠道整合供应链,实现高效数据化的原材料运作和供应链协作,不局限在平台作战;不足之处是,多个平台多个品类,全面覆盖,产品选择单一;100亿以上企业,已在美国实现较大的体量市场,看不上比较小的市场。

所以经过错位竞争分析,我们今年砍了两“刀”。第一刀,砍掉了三个品类,只剩下家居一个产品线。第二刀,我们在竞争对手没有重点布局的市场重兵布阵,以小市场来得到大市场,即加拿大的一个市场。

新的机会点:

就这样,我们提炼出了新的机会点:新需求、新连接和新供给。

新需求:通过行业需求评估和竞争对手的评估,聚焦部分市场需求,形成战略聚焦。

新连接:以管理体系支撑经营体系,改变单兵作战的方式,协调作战围攻市场。

新供给:上游工艺设计师和结构设计师大幅度迭代产品,下游优化各项费用构成,形成价格竞争优势。

这里有一点需要注意,我认为管理和经营,这两个概念经常会被模糊化。管理的底层逻辑是,人需要通过管理制度和规范才能达到目的。而经营的最终目的是促人向上,实现更好的愿景,达成更好的使命,经营更发挥领导者的能力。

二、企业经营要素拆解的十个关键点

围绕新变量形成新组合之后,我们将目标确定为价值链上下游整合,十倍要素投入击破,占有市场获得生存。既然目标和战略意图已经确定,我们应该先从哪个方向开始呢?

我将经营要素拆解为两个部分:启发(完全穷尽)和关键(系统卡点)

1. MECE(完全穷尽法则)

组织是系统,系统就要面临多方面的问题,而且是进化的问题。

比如我们今天对某个产品进行策略下达,过一两个星期起到了一定效果,可能再过三四个月,很多问题还是会变。如果每个问题都不断去解决,那可能会累死,也没那么多的资源。

此时,我们应该找到系统的卡点(瓶颈点),主要矛盾的主要方面。

我推荐大家看拉姆·查兰的《CEO说》。《CEO说》是很薄的一本书,但我觉得挺管用的,它讲到如何进行现金流和把控、资产回报率的调整,以及作为CEO或创始人应该思考哪些要素来调整。

2. 关键(系统卡点)

战略、组织和业务是我认为公司管理中最重要的三个模块。

战略包括规划、解码、执行整个过程,也包括流程。组织包括人才的管理、组织的管理和学习的管理,更偏向于形成整体的体系。业务在我们行业主要包括几个要素:点击率、转化率、流量,以及日常广告和营销。

战略

(1) 跨境电商战略中的“立即止血”关键是库存管理和销售管理。

  • 库存管理:一报库龄管理,二砍物料和多余库存,三观周转动销呆滞,四定品类规划,五析补货策略,六个月预估才安全。

  • 销售管理:以30+15天销售完毕作为基准。在库只保留30天的时间,15天作为安全库存。

(2)《穷查理宝典》提到,如果你知道你会死在哪里,就不要去那里。

让一家公司战略更健康的做法是多运动,训战结合;少犯错,减少错误成本。

降本增效不是简单地降低产品、物流成本,提高工作效率,这只是表面上的。公司真正的成本是犯错成本、决策成本和创新成本。

这三个部分是潜在底层的雪山。如果公司的决策成本和犯错成本很高,没有用精益创业的方法论做MVP等,创新时也没有把控进度范围,就会毫无底线地不断往前面冲。

(3)战略盲目增长清单:

这里有一份盲目增长清单:

  • 绩效主义:注重绩效的增长而不注重绩效如何增长;


  • 机会主义:无法看到目标在执行所需要的资源策略;


  • 短期主义:过多关注短期而忽视思考企业长期增长。

如果我们在每天的工作里,在忙或思考的都是相对短期的问题、经营上的问题,我们可能根本不知道长期价值是什么。另一种情况是,我们有长期主义,但我们的长期主义随波逐流,使命愿景没有确定下来。

公司无论赚还是亏,真正支撑你活下去的韧性在于你有没有使命和愿景。当你陷入特别黑暗的时刻,拉你一把的一定不是你赚了多少钱,也不是你有几个朋友,一定是因为你心中一直在坚持的那个假设。

(4)一个公司的创始人应该有两张地图,战略地图和人才地图。

大家对此感兴趣可以看两本书——《战略地图》和《华为灰度管理法》。

战略意图、目的不是最关键的,怎么达成才是关键。如果我们没有好好思考战略是怎么推演出来,而去思考明年要干十个亿,那就很容易因为市场的不确定性导致很多问题的出现。公司应该解决的关键问题是什么,推荐阅读《共演战略》和《战略推演》。

组织

(5)计划管理岗位很关键,它涉及到公司做经营计划时承上启下的动作。

我们设计了月度两次计划会议以及季度一报一会。这里很关键的一个岗位是计划管理岗位,它涉及到公司做经营计划时承上启下的动作。

  • 月度两次计划:经营分析会和资金计划会。经营分析更偏向于对市场产品类型的选择,资金计划更偏向于日常每个资金付款收款、现金情况等管理细节。

  • 季度一报一会:财经分析报告和复盘经营会议。这个会议可以让我们从数据体会到要确保到现金流,以及怎样才能抓到现金流。现金流是非常重要的,在救命的环节解决生存的问题,在治病的环节解决持续生存的问题,在养生环节解决持续健康的生存问题。

(6)组织能否帮你跨越行业周期,三年时间足够验证。

在每一次行业周期中都有很多不确定性,但如果我们一直不断寻找不确定性的思路和方向,就会陷入系统本身。但如果回过头来想,什么才是持续增长的关键,什么才能带领我们穿越周期?虽然短时间内我们不一定能得到答案,但长期我们一定能得到答案。

行业发展好一点的,三年之间就可以有一个答案。中国的中小微型企业基本生命周期是2.7年,高一点就3.5年。三年时间足够验证一个假设。

我们公司做了以下方向性的改变:

注意,目标管理不等于绩效管理,有些战略意图和目标并不跟着绩效去,而是跟着贡献和长期价值去,或者属于价值观的范畴。

在目标管理之间,我们倾向于用OKR进行目标管理,以便于聚焦目标。绩效包含四个部分:绩效目标的设计、绩效的辅导与沟通、绩效的考核和评价,以及绩效的应用。

目标管理和辅导沟通这两个环节是最关键的,评价考核和绩效应用在人力资源部门应用比较普遍,经营人员应该更重视前两个部分。

(7)组织要有活力就应该不断进行穿插。

我自己从创业时打包采购、物流、ERP、海外仓,带小组带部门带公司,再到负责财务、人力、计划、供应链都做过。

每个岗位做一遍,或者每个岗位从零到一搭建一遍系统,更能理解理论和实践的重要性,能理解在某个时间点做到这里为止,继续往下面去成本太高了等等。这是通过实践才能得出的,不是通过书本能得到的。

编制穿插能力是指一岗多能、项目化。

有时候公司会出现一些问题,或出现一些应该去做但没有匹配岗位的事务,机会永远是给做过修炼的人。不确定的市场对组织本身也是一种修炼,跨部门的项目组可以冲破很多问题,对个人和组织的成长来说都有益,还能让我们看到哪些人在做事,哪些人是躺平的,你可以通过每个动作去慢慢识别出来。

业务

(8)资金计划相当于司机,销售或运营坐在副驾驶上。

其实战略、组织和业务都围绕一个点,即确保业务现金流。首先,我们要抛弃原本的认知。在行业相对不错的环境下,加人、加产品、加库存不等于加业绩。二者没有直接关系。

我们的资金计划做到了两点:

第一点是,利润预估和提前预测。我们公司已经调整为两个月一次预估,做半年的预测。第二点是,建立计划管理的规范和基准。

很多公司的计划部门形同虚设。计划如果只是为了备货而存在,没有太大意义。

其实资金计划相当于司机,销售或运营坐在副驾驶上,看后视镜是看过去的销量情况,看仪表盘是看库销、利润、周转、呆滞率、不良资产等方面的指标,往前看大路是看公司的经营方向和经营计划,即公司一年确定的整体货量和预算,需要备多少货,下多少PO等。计划总控、资金配置、物流管控全部在计划岗位里。

(9)只有超过12个月的薪金储备才能去寻求扩张。

为了安全发展,我们设置了三条线:

  • 赤红线(停止付款线)

  • 安全线(三个月运作线)

  • 生存线(12个月运作线)[gf]200d[/gf]

我们认为只有超过12个月的薪金储备才能去寻求扩张。这是一种预警机制,以便我们及时踩刹车。

业务如何加快周转?

  • 从业财融合的逻辑做计划管理

  • 关键岗位的系统性

  • 产研销一体化的供应链交付力

  • 管理能力+人才质量+战略能力+信息化能力

(10)公司管理目标能运作、推行下去的关键,在于三点。

  • 面对机会点做战略

  • 打下关键过程战役

  • 形成全面预算目标

否则在战略层面、组织层面和业务层面大家都不知道怎么干,只能各干各的。管理工具不求多,但求实用,求适合自己的公司,不代表引进之后就永远就用它,这取决于你想达成什么样目的。

我们公司通过OKR做聚焦,通过OGSM做行动可视化:

我们把产品研发、组织能力提升、业务拓展、供应链升级、文化团建活动都作为项目来管理,确定项目目标,要达到什么方向、目的,要有什么样的范围,谁是项目组员,谁是项目经理。有些公司把它当工作小组,工作小组跟项目管理最大区别什么?工作小组就像领导安排,拉你出来干活。项目管理更偏向于领导力的提升,要识别到很多东西。

(模型来自《极简项目管理》)

全体预算形成一致目标。从经营上做什么才是对的,到怎么做才是对的,再细化到关键岗位和具体人员。取得的阶段性成果促使我们思考,到底要往哪个方向去做,意图是什么,目的是什么,从哪些入手会比较好呢?定义问题是最关键的。

德鲁克在《变动中的管理界》说过:管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。

不管我们学了多少东西,还是要回归到实践,从实践本身再去验证逻辑,再验证我们有没有成果。不管公司日常运营还是学习,一定不能迷失自己的方向,不能为了学习而为学习,为了管理而管理,为了发展而发展,为了绩效而绩效,为了抓住机会而抓住机会。

本文来自微信公众号:混沌学园 (ID:hundun-university),嘉宾:黄晓斌 深圳市创荣深科技有限公司创始人,案例教练:张成茂 混沌创新领教

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