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时间:2023-01-12  责任编辑:唐小美  来源:技术开发网

采访|《中国企业家》记者 何伊凡 任娅斐

文|任娅斐??编辑|马吉英

图片来源|中企图库

“很多人跟我讲,造车是一个后悔的哲学。”在广州总部接受《中国企业家》专访时,小鹏汽车董事长、CEO何小鹏表示,造车是一个长周期的事情,如果规划不清晰,会很痛苦。

对他来说,这种“痛苦”是一种全新的体验,也激发了他的斗志和更大的潜能。

2017年何小鹏离开UC加入小鹏汽车,造车5年来,经历过高光,也数次陷入低谷。他曾一度面临诸如融资难、现金流吃紧、芯片荒等现实难题,也在2021年实现过完美逆袭,在2021年成为造车新势力的销量冠军。

但在2022年,新挑战又出现了。新车G9上市的波折让他重新思考组织架构、产品业务、运营管理、宏观环境等话题。“小鹏汽车过去太过于关注技术创新,但技术创新最终服务于客户。在技术创新到客户的过程中,我们做了事情,但是没有做到足够好。”何小鹏说。

硬币总有两面,在何小鹏看来,这是挑战,也是“2022年最好的事情”:“因为出现了错误,所以看到了自身更底层的问题。”

强调底层“逻辑”,是过去多年产品经理的身份在他身上刻下的痕迹。如果回到造车之初,他会跟当时的何小鹏说,“造车好痛苦的,要想清楚。”但进入造车这个最难的行业之一,他也认为是一种幸运,“对我有很多的锻炼,认识了很多朋友,也锻炼了一点点酒量”。

更重要的是,他认为,“在中国的经济环境下,我觉得一定要有人在硬件加软件的组合上进行创新,只有做成这样的事情,将来你才有基础去做一些更有挑战、更酷的事情。”

造车给他带来哪些改变?对产品的认知是如何建立起来的?判断决策的底层逻辑是什么?如何评价雷军、李斌、李想?2023年1月,《中国企业家》深度对话何小鹏,试图找寻这些答案。

本次对话的内容要点包括:

以下为对话整理(有删改,完整对话视频将于近期播出,请关注中国企业家):

我们还有非常多的牌

《中国企业家》:2022年蔚小理三家都遇到了一些挑战,也有很多反思,你对2022年的感受是什么样的?对2023年有什么展望?

何小鹏:如果用一个词来形容2022年,我觉得是“仰望”。

什么叫做仰望?仰望在某种角度上是站在一个谷底,是一种深度的反思,是对未来的期望或者要求会更高。比如我们在2021年定的战略规划是期望做成一个有很好利润的公司,但是2023年我们看到市场的变化是,智能汽车会像电脑、智能手机的发展一样,最终只有三家到四家。在中国除非你有非常好的差异化定位,否则很难成为一个小而美,或者是中而美的公司。所以我觉得2022年是站在挑战之中,仰望下一个五年。

《中国企业家》:这个词用的非常好,仰望不只是往上看,也包含着往后看和往前看。如果往后看进行复盘,你觉得过去一年有哪几件事做得还不错?哪几件事是需要深度反思和做一些行为上的调整?

何小鹏:造车的时候,有很多人跟我讲造车是一个后悔的哲学。

《中国企业家》:怎么理解?

何小鹏:因为造车是一个很长周期的事情,可能要花24个月到48个月,这个时候你需要规划当时的环境、变化和想法。如果规划不清晰,你是很痛苦的。造车和互联网不一样,互联网没有供应链,没有制造,是数字资产,所以追求迭代,甚至一天一迭代,你不用想得很清楚。

回到2022年,我觉得第一个没有做好的事情,是没有判断好行业的变化、宏观的变化对汽车行业的影响。比如没有判断出来电池涨价会如此之高。2021年最难的是什么?芯片的供给。2022年最难的是什么?电芯的涨价。电芯涨了60%,导致整车成本涨了20%。

第二个没有做好的事情是我们的新车G9。小鹏汽车过去太过于关注技术创新,但技术创新最终服务于客户,所以在技术创新到客户的过程中,我们做了事情,但是没有做到足够好。

2022年最好的事情是什么?因为出现了错误,所以看到了自身更底层的问题。

《中国企业家》:有没有被这些错误击倒?

何小鹏:不会击倒。为什么?我们之前是迎风跑,核心是谁跑得最快,如果是10年的规划,核心是谁跑得更远。2022年给了我们很好的反思机会以及很好的时间去调整,因为我们还有非常多的“牌”,所以现在的调整是不慌的,是稳定有序的。所以2022年对我们来说就是重新考虑了未来5年的规划,调整了整个组织体系,今年也会继续,这是我觉得做的一个非常有价值的事情。

要么足够精彩,要么轰轰烈烈死掉

《中国企业家》:刚刚你说造车是一个后悔的哲学,当然这个后悔的哲学不是最近几年才出现,可能它是贯穿汽车工业史的一个发展逻辑。

回到小鹏汽车,其实有一些压力2022年你是没有办法化解的,比如原材料涨价,有一些可能早一点意识到是能够化解的,比如和用户沟通的问题。在2020年或者2021年,你为什么没有意识到这个问题?

何小鹏:首先内部在价值观上,一个很重要的问题是没有全力以赴做好这一件事。企业刚创立时,可能所有人都在做一件事情,企业快速成长的时候,会有更多人同时做几件事情,这就要求你有更统一的价值观,更强大的组织和管理能力。小鹏汽车是一个中型的创业公司,综合管理能力就要提高,比如你有想法但是你的行动没有做到,你原来想做到75~80分,但行动能力却滞后了10~15分。

第二个问题是市场在变化,3年前整个市场关注度不高,从去年开始,市场的火热程度起来了,所有人会期望你做得更好,客户会期望更多,要求也更高。这个时候企业也在往上发展,你本身就应该做得更好,但是你没有做到,就会形成落差。

另外小鹏的产品路径可能跟其他公司不一样。他们可能是先做比较贵的车,往下打,我们是往上走,那用户的期望也会有差别。当然,对我来说,反思就是如何让我们明天的组织能力去适应这种变化。

《中国企业家》:你自己在这个过程中感觉到往上冲的痛苦吗?

何小鹏:我觉得这个压力(让我)很兴奋。从前五,前三,逐步走到前二,这是一个过程。首先你要进去,然后不断地改变自己,包括产品、销售能力、客户体验等等,小鹏走出勇敢且扎实的一步,这一步至关重要。

我觉得在过去的实践里面,有很多企业这一步要不然不敢走,要不然走的很弱。我们有一个总结是说,好的时候实际上我们没有那么好,有问题的时候实际上我们也没有那么多问题,只是说我们对自己的期望高了,客户们对我们的期望也高了,我们还没有做到足够好,但是我们没有退步,只是没有跑得更快。

《中国企业家》:我有一个判断,想跟你验证一下,蔚小理三家是不是都处在一个中间的位置?因为上面有特斯拉、比亚迪,再往下还有一大堆追赶者,卡在中间的位置是最难受的,你自己怎么看这件事?

何小鹏:不会,如果我在下面的位置,还要往上看两层,如果我在上面的位置,我还要再往上看,我觉得永远都是这样的逻辑,就是仰望,你在不断往前走。我对于内部的逻辑是,要不然做得足够精彩,要不然轰轰烈烈死掉,小而美不是我想做的事情,所以我不会有在上下中间的这种压力,我的目标就是最上面。

下一个五年,智能汽车是行业大赛点

《中国企业家》:你自己第一次开G9的时候,有感受到兴奋和紧张吗?

何小鹏:我开了好多次,开了三四十公里的时候,对G9的机敏性、操控性和底盘的感觉是非常好的。一定要说很强烈的(兴奋感),小鹏汽车的第一款车,我开的时候是更兴奋,更激动的。

《中国企业家》:每一款车你自己都试驾过,是深度的用户,你记忆中开哪一款车的时候,这种紧张感会更强烈,觉得需要改的地方特别多?

何小鹏:G3的上一款。我们内部代号叫David,后来没有推出来。我是2018年年底开的那款车,开到路上几十公里就抛锚了,但是兴奋感、紧张感都有。

2022年让我印象深刻的一次是试驾P5 CNGP(城市NGP智能导航辅助驾驶)的时候,因为我每个月左右会开一次,但这是我开了那么多次智能辅助驾驶,第一次感觉到很轻松,很放心,觉得它安全且不傻。

《中国企业家》:什么叫不傻?汽车怎么做到不傻?

何小鹏:我希望我们的智能驾驶开起来像是一个开了几年的司机,而不是一个刚刚会开车的新手,因为他对很多环境的处理不够娴熟,效率不够高。我觉得它能够判断什么时候该切线,知道什么时候开始加速,如果有个车变了一下,我该减一点点速,但是不要刹停,那个时候我会感觉到它比较聪明,更像一个真实环境的人在娴熟地开车。

所以那次开P5的时候,让我比较兴奋的就是,那是我第一次觉得高等级智能驾驶会在之后快速形成拐点。因为以前所有的智能驾驶都是帮忙不添乱,但是真正能够让驾驶习惯产生改变的,一定是高等级且全域的覆盖,不是说你只能在100个场景里面覆盖3个场景,但是有97个场景是你的主场景解决不了的事情。

《中国企业家》:2023年行业的赛点在哪?你会在哪个地方押注?

何小鹏:我觉得下一个五年会从上一个五年的新能源化进入到智能化+新能源的组合。上一个五年,“智能”是让你更舒服,但是没有它,你也行,下一个五年,核心是让你慢慢形成依赖,当你换一辆车,你会觉得不习惯。再下一个五年,就是2027年到2032年,我认为无人驾驶会真正走到一二线城市。

所以我们认为下一个五年,智能汽车会是一个大的赛点。

《中国企业家》:对于智能化,你可能比一般人更乐观,因为即使是特斯拉,在国内它的智能驾驶选装包的订阅率也不到2小程序设计费用一个优秀的小程序离不开UI界面设计。网上有很多小程序模版界面可以参考,如果大家对ps比较熟悉,是可以自己参考网上来设计的。2、小程序前后端开发小程序的源代码分为前端代码和后台逻辑功能代码。前端代码可以是html5或小程序自带的源代码。现在很多前端框架都支持小程序。%,你怎么看这个事情?

何小鹏:第一,我比绝大部分人坚信(智能驾驶)的原因,是一开始我就认同。我相信它不会像智能手机一样,3年就改变了,它需要一个过程,这个过程刚好给了我们机会。第二,在中国,小鹏的智能驾驶是走在最前面的,我们已经碰到了这里面的所有问题。

《中国企业家》:其实智能驾驶有不同的解决方案和合作模式,但是小鹏还是倾向自己做闭环?

何小鹏:因为我们觉得智能驾驶是真正实现智能汽车的第一步,也是最重要的一步。有很多解决方案提供商,在量产、规模上都或多或少碰到了挑战,它需要硬件、软件、客户、安全场景、成本交付的全逻辑,我觉得靠单一公司是做不到的。但是10年以后可能会有公司能提供低成本的解决方案,但那时就会碰到另外一个问题,汽车厂商是变少了还是变多了?如果变得越来越多,这样的解决方案公司是做的非常好的,如果变得越来越少,它是很难的。

何小鹏认为,下一个五年,智能汽车会是一个大的赛点。来源:受访者

《中国企业家》:2023年你们要推出新的开发平台。对于平台化你的思考是什么?

第二种方法就是利用第三方平台的免费模板制作这类小程序开发成本也比较低,主要是套用已经设定好的小程序模板,只需要通过修改套件的文案、边框大小、按钮位置、增添功能逻辑等来进行小程序的搭建;因为是套用模板,所以稳定性是最好的。这里企业可以选择一个第三方的平台、比如凡科、有赞甚至微信小程序自主研发的模板,里面有大量免费和付费的小程序,你只需要挑选适合自己的即可,一般来说免费的还需要付一笔空间服务费等,购买之后就可以进行小程序制作啦,把原有模板内容修改为自己想要的即可。

何小鹏:2020年小鹏汽车就在开发下一代平台,2023年会全部推出,G9是下一代平台的第一款车。当我们在平台上推出三款车之后,后面供应链能力就会有一个很好的提升。

2017年到2022年,第一个五年是往前狂跑,不知道哪些地方对,哪些地方不对,试完之后在对的情况下做成稳定的一代平台,平台运行一段时间之后再跳跃到下一个平台,这样就会更有章法,而且成本控制得更好。我们跟很多整车厂不太一样,整车厂是五年、十年的规划,但是我们第一期认为是以创新为导向,第二期是在创新的基础上,做成有价值的创新,且把客户体验做好。

《中国企业家》:在SKU上会做一些调整吗?你之前是不认同爆款逻辑的,但是你们也做了一些SKU的简化。

何小鹏:随着车型数量的提高,单车型的SKU会越来越少,甚至到了明年,有些车型的SKU只有一款或者两款。我觉得将来智能汽车每一款车型大概在一到两个SKU,就比较合理了。

《中国企业家》:供应链今年会有一些动作吗?比如电池,你们是不是成立了一个叫广州鹏悦动力的电池公司?

何小鹏:我们没有成立,这是外界的误读。我们的规划比较清晰,围绕智能化领域,我们实际上做了非常多的事情,比如今年会推出全场景智能辅助驾驶XNGP(的主要功能),在有些领域我们希望做减法。

《中国企业家》:哪些是需要做减法的地方?

何小鹏:比商家可以通过小程序发起拼团、秒杀、砍价、限时折扣、新人有礼等营销活动,通过微信、群、朋友圈,裂变传播来拉新转化,还可以用直播的形式与粉丝互动刺激消费。利用“分销员”功能,发展分销员,人人都可帮你做推广,促进商品的销售。用户可以申请成为商家的“代言人”,帮助商家卖货来获得佣金奖励。如我们现在不考虑在电芯领域做投入。其实做每一个领域都很难,做成功了都很好,但是要看你投了多少钱,你投100块钱跟投100万是两种风险。在(电芯)这个领域,我们现在选择合作。

既要守正出奇,也要思考远方

《中国企业家》:你们今年应该做了很多的组织复盘和战略复盘,因为对新造车企业来说,组织的复杂程度很高,你既要懂制造,还要懂互联网、懂智能化、懂用户运营,这对组织的拉通性、灵敏性以及稳定性会有很高的要求,你怎么看这个问题?

何小鹏:我觉得做汽车企业,两个基础能力很重要,第一个是规划能力,第二个是组织能力。就像建楼,如果不挖地基,可以建一两层楼,但是要建80层、200层的房子,你的思考逻辑就会完全不一样。2014年、2015年中国有数百家造车企业,最后只活下来几家,大部分开始碰到的是资本的挑战,很快就是管理的挑战,所以从去年下半年到今年我都会持续调整组织。

我们现在是从1到2再创业。1就是建立了一个基础的品牌,一个基础的团队,推出三款到四款产品,获得一定的市场份额。再下一个门槛,可能是50万辆。当然真正的门槛,我觉得是要达到100万~150万辆这个级别,你才拿到了智能汽车的门票。这个时候组织能不能适应?所以在从1到2的时候,我们考虑的是如何筛选优秀的人才,如何用合理的机制激励他们。

《中国企业家》:互联网公司一直存在一个万人陷阱,到了一万人的时候,组织的挑战是倍增的,小鹏遇到万人陷阱了吗?

后续可以加入电商网站及更多的第三方服务系统,使产品扩展性更强,功能更强大。5、移动管理B2B分销电商系统网站支持移动功能,管理者、业务员、订货者可以随时通过移动设备(手机、平板)或者微信查询销售数据、审批订单、款项,管理业务,以及完成在线下单订货。6、在线支付冷链食品行业B2B分销电商系统对接网银、支付宝、第三方支付等多种线上支付方式,实现用户交易流程线上处理。

何小鹏:万人陷阱倒说不上,我觉得是万人管理上的挑战。特别是汽车企业,它是分散式的,全国有数百家门店,你怎么去跟这些一线的员工沟通,用什么样的方式管理、激励,这都是不同的逻辑,不同的体系。

《中国企业家》:所以你这次架构调整要解决的核心问题是什么?你有学习的标杆吗?

何小鹏:没有标杆,中国有很多企业管理很好,但是如果抄它的话,你是必死无疑的,因为你没有它的天时、地利、人和与成长环境。其次,组织调整对企业来说是一个相对比较内生的事情,你想大范围学习也很难,因为你已经成长到今天这样的规模了。

《中国企业家》:调整之后,你的很多角色都在前置,比如对产品的管理,现在是你自己主抓吗?

何小鹏:对,第一要前置,第二要联通。大方向做好规划,让前台有足够的灵活度,但是他要知道你规划的价值观,什么是你鼓励的,什么是你反对的。

《中国企业家》:你自己对产品的理解是怎么建立起来的?因为你之前没有真正做过硬件、车,你对智能化倾入了很多情感,但是智能化毕竟要放在一个机械上实现,这两种逻辑之间还是会有一些需要融合的地方。

何小鹏:硬件产品我是不敢做的,之前做的基本全部失败了。互联网产品会更想做到极致,但实际上最后你都不知道你的平衡在哪里,经营在哪里,因为这是两套体系。

进入汽车体系后,我觉得最重要的一是守正出奇。什么叫守正?出奇出在什么地方?守正就是原来传统的你要遵守,出奇是出一两个奇。说实话我们现在还在踩坑,但是踩的坑越来越少。

二是思考远方。什么是奇的东西,什么是该跨越的东西,你要看远方它会变成什么样,但是它到底是10年到达还是15年到达,它的节奏是直线走的,还是曲线走的,既要有一定的计划判断,也要有学习应变的能力,因为市场环境在变化。

《中国企业家》:过去5年当中,守正出奇在你身上有没有这种撕裂感?你感受最强烈的一次是什么时候?

何小鹏:大概2016年底第一台ET(工程试制)车开出来时。我当时还没有入职,他们说开出来的时候两波人都哭了。汽车人哭了,说我们把自己做的一台车开出来了,一群来自互联网的人也哭了,因为这个车没有油漆、没有座椅,只有一个很简陋的方向盘,一堆裸露的电线电池,虽然能开,但他们觉得这不是车。但汽车人觉得这就是生产车的一个过程。

所以这是一种很不一样的思维逻辑,这种撕裂到今天还是很大的折损。今天绝大部分汽车人内心是不相信智能化的,他们认为智能化只是销售的方法论,或者营销的噱头。但是熟悉互联网的人都知道,这是一个巨大的机会,需要你对硬件、制造、客户,有足够的深耕,也许需要10年到15年的学习才能够最终走到彼岸。

《中国企业家》:这一点非常关键,对一个CEO来说有时候最重要的责任是做判断和选择,往A走还是往B,就像拆炸弹一样,剪红线还是剪蓝线。我看到你做判断选择的时候,跟很多人的思考路径不太一样,你这种底层的判断逻辑是什么?

何小鹏:对于很多事情,我会判断最终通过科技变革所带来的产品趋势,而且我会看很长很长时间。因为有很多的科技趋势,最后会改变世界,改变我们周边的生活,如果你判断得很清晰,你就没有勇气去做了,当你有了勇气走进去的时候,你才会去不断调整。

在过去中国太多人是在做效率创新,资源创新。在这种情况下,First Move大的变革就需要有人去做。我觉得第一次创新的东西,大概要10年到15年才能做出来,所以有很多事情你要花10年到20年去思考、投入、准备,但是最终失败还是成功,都是精彩的人生。我可能是一个有点技术情怀的创业者。

《中国企业家》:你在财报沟通会上说,公司的中长期目标是将整体毛利率提高到25%以上,具体谈谈怎么实现?

何小鹏:首先这不是一个短期目标,是中长期一定要实现的目标。其次这个目标的实现不应该仅仅来自于硬件,而应该是软件跟服务。所以我认为自动驾驶、无人驾驶是最开始的一步,后面还有第二步、第三步的逻辑。我坚定地认为,如果汽车领域还是汽油车,还是硬件体系,中国汽车没有走向全球前几的机会,你要守正出奇,补充你的短板,发挥你的长板。

实现价值观的统一,就要多打胜仗

《中国企业家》:你可能也听到过这样的声音,飞行汽车、机器人看起来像是大厂玩的游戏,小鹏现在在创业阶段,进入得是不是早了点?

何小鹏:很多人都说要把一个事情做到极致,但是也有很多事情需要10年、15年的储备才能够做好,SpaceX到现在大概有19年了,前面10年也没有人看好。你没有前10年的基础,也不会有后面第15年、第16年越做越好的逻辑。大部分人讲的逻辑都对,就是聚焦、聚焦、聚焦,但是我觉得人生就几十年,你能够干几件事?

《中国企业家》:还要折腾?

何小鹏:对,他们可以讲他们的,我会干我的。

《中国企业家》:你之前放在这的精力有多少,比如2021年的时候?

何小鹏:实际上并不多,我主要是帮他们拉班子、定战略,现在拉班子的时间就更少了,主要帮他们定战略、定规划,不要做错方向,其他事情都由他们负责。

何小鹏认为,达到100万~150万辆这个级别,你才拿到了智能汽车的门票。来源:受访者

《中国企业家》:这次架构调整之后,你说会减少在生态企业上的投入,指的是在这些地方的投入?

何小鹏:是的。

《中国企业家》:是不是你自己也意识到现阶段还是有不同的重点,诗和远方的事情肯定还是要干,但是现在先把眼前的事情做好。

何小鹏:对,认同。

《中国企业家》:你对用户运营的观点这两年有变化吗,你在小鹏汽车的APP上开了个人账号,但是好像没有运营?

何小鹏:我在APP上主要是了解一些事,但是我的同事,我们的很多团队不光是了解,还要深度沟通,并且沟通之后要把它汇拢起来,然后进行下一个阶段的调整或者优化。我觉得在用户运营这条线上,我们原来做的不够闭环,以前有断点。但是我相信在2023年、2024年,我们这条线会做的好很多。因为一旦它形成闭环,有了一个体系,一组人,一个流程,自然会调整得越来越好。

换一个角度,最开始做技术创新的时候,客户连行业都很难有认知,在“赌”未来方向时,你要有自己的“笃性”。

《中国企业家》:这是你个人的一个很好的标签:笃性很足。你对你自己笃性的事,投入力度是很大的,而且也不太在乎别人的声音,是吗?

何小鹏:我会在乎别人的声音,但是我会坚定我的道路。

《中国企业家》:怎样防止组织扩大之后,文化被稀释的难题?

何小鹏:这个问题我问过很多人,包括马云,不可避免会被稀释。我觉得第一是控制合适的规模;第二,越大的团队越要做价值观和思想的工作,并且言行要一致。客观、实事求是、言行一致,这个事情没有什么特别,就是要不断带大家打仗,尽量多打胜仗,稳定,把细节做好。价值观的统一是组织能力提高的一个基础逻辑。

《中国企业家》:你跟很多人交流过这个问题,可见你自己对这个事也很在意。因为一个组织在变大的过程中,很可怕的一点就是大家都在表演,表演得好像很努力地工作。你刚刚说到要知行合一,其实就是在解决表演的问题。

何小鹏:对,很多公司变大了,就会表演对上,在表演对上的基础上,调整对下的逻辑,最终出了很多问题。

《中国企业家》:在公司里什么样的事会让你很生气?

何小鹏:有很多。因为造车之后让你生气的地方太多了,你经常会觉得这不合理,那不合理,但是你慢慢的见多了,也能够稳定心态了。

创业者既要有自信,又要有自知

《中国企业家》:你上大学之前不太爱表达,为此还专门练过口才,是真的吗?

何小鹏:真的,我们高中老师就喜欢问你最近怎么样了?最近说话多不多?

《中国企业家》:一直到高中你都比较内向?

何小鹏:小学还好,因为那时没有互联网,就是很简单的上学,下学,上学,不看电视,不看报纸,没有手机,没有电脑,也没有爱好,所以你的知识面很窄,除了课本上的知识,什么都不知道。当你什么都不知道,也没有爱好或者爱好很少的时候,你就不会有太多的交流。

《中国企业家》:那会不会很乏味,不太受女生喜爱?

何小鹏:那肯定不太受女生喜爱。所以人生就是要自己改变自己,到了大学我就觉得要变一下,后来参加一些社团,学习演讲与口才,学习怎么卖东西。我最开始去电脑城卖电脑,一天说不出话。因为你看到别人走来走去,你不好意思,你开口他不理你怎么办?我被拒绝怎么办?但实际上最后你迈出那一步什么都无所谓了。

《中国企业家》:后来卖得成功吗?

何小鹏:还可以,反正不算差。我也不是那种天生口若悬河的人,就是以真诚待人。

《中国企业家》:亚信这段经历对你的影响是什么?

何小鹏:碰到了很多的好同事,试了很多种岗位。我觉得一个人如果有机会在工作初期尝试不同的岗位,对你的人生会是一个非常好的事情。因为你那时不知道喜欢什么,擅长什么和能够坚持什么。我可能尝试过七八种岗位,从客服、售后、支持、售前、项目、研发、测试,还是蛮锻炼人的。

《中国企业家》:虽然你看起来不是那种侃侃而谈的人,但是你有一个特点,特别擅长和高手相处,比如在UC创业时拉来了俞永福,在小鹏时也请来了很多高手,你和这些高手相处的逻辑是什么?因为有时候和高手相处是很难的。

何小鹏:我跟一些优秀创业者不一样的是,他们会觉得自己做的很好,能力很强,我一直都认为比我强的人很多,所以我的逻辑是要找到比你强的人,才有可能把企业或者把这个事情做好。

《中国企业家》:对很多人来说这是个美好的愿望,你得真正做到才行,对吧?

何小鹏:我的言行是一致的,我真的会去找。我觉得非常非常重要的是,一个创业者既要有自信,又要有自知。很多人足够自信,但是觉得自己是全能的。以前投资圈有句话:凭运气挣的钱,不要凭实力还回去。很多创业成功的人,包括我,都是有很大的运气成分,所以你要知道,你是在天时、地利、人和的情况下(成功的),不是你个人的能力和拼搏实现的。

《中国企业家》:你在UC时虽然是创始人,但是把自己定位为一个副总经理,这一点蛮难做到的,你的心态是什么?

何小鹏:我找到一个比我牛的人过来,向他学习不更好吗?共同成长。包括在操小鹏的盘子的时候,也是有人比我懂汽车,比我懂战略,比我懂投资。

第一,小型公司一定要找到特点鲜明的人,很牛的人,但是公司做大时就要关注价值观是否一致。第二,一部分人要有足够的全面心跟责任心,不然他在复杂事情上没办法做出快速判断,这个时候就要筛选。

很多人说企业是我的,我有权利把钱留给我的小孩,我没有这个逻辑。我觉得能者上,不能者下,如果有一个能者超过我了,我还有股份,再给他一些股份,等于他在帮我创造价值,我为什么要去控制它呢?他只要是为企业好,我就会拼命鼓掌,我一直都是这个逻辑。

不想成为雷军,他太累了

《中国企业家》:你怎么看待命运?当时俞永福以投资人的身份加入UC,你后来也是以投资人的身份入主小鹏。有时命运像一个圆一样,你自己思考过这件事吗?

何小鹏:没有,你是第一个跟我这样说的。可能有巧合吧,因为我不擅长投资,就像开车一样,有人喜欢坐在副驾驶引路,有人喜欢坐在主驾驶开车,有人喜欢坐在后座鼓掌,我觉得投资人就是坐到后座鼓掌的一个人。我有时候鼓掌都来不及,我说前面右转,他说慢点不慌,那我就上吧,我可能是有点想去控制它。

《中国企业家》:造车对你的改变是什么?现在的何小鹏和做UC时的何小鹏有什么不一样?

何小鹏:如果回到那个时候,我会跟何小鹏说造车好痛苦的,要想清楚。

《中国企业家》:这是个后悔的行业?

何小鹏:没有,永远没有后悔药。我比较有幸进入到一个我认为是最难的行业之一,这对我有很多的锻炼,认识了很多朋友,也锻炼了一点点酒量。

在中国的经济环境下,我觉得一定要有人在硬件加软件的组合上进行创新,只有做成这样的事情,将来你才有基础去做一些更有挑战、更酷的事情,你才能培养一些这样的人才,在未来10年、20年、30年里面去做不一样的事情。这是一个时代的机会,我们刚好站在这一波机遇里。

《中国企业家》:怎么看雷军?他可能是很好的朋友,很好的兄长,也提供过很多帮助,当然也可能是一个潜在的对手,他对你的影响是什么?

何小鹏:我从来没有觉得雷军是我的对手,就是导师、大哥,我们经常一起聊天,但是某种角度我不想成为他,我觉得他太累了,太努力了。

《中国企业家》:他还会比你更累吗?

何小鹏:他才是劳模,我不愿意做劳模。

《中国企业家》:你怎么评价李斌和李想?

何小鹏:我觉得李斌很nice,李想很执着,这都是好的事情。这个太难评价了。